제 1장 연구배경
연구의 목적
–국 ․내외에서 원조 효과성을 제고하기 위한 주요 정책방향으로 제시되어 온 ‘성과중심, 현장중심의 ODA’ 전략 중, 현장중심의 개발협력을 KOICA에서 구현하기 위한 방안을 제안하는데 목적이 있음.
연구의 구성
–1장은 연구목적과 범위를 설명하고, 2장은 현장화의 개념과 요소 및 장 ․단점, 그리고 분권화 정도에 영향을 미치는 요인에 대해서 설명
–3장에서는 앞장에서 정의된 개념과 요소에 따라서 KOICA의 현장화 현황에 대해서 상술
–4장에서는 타 공여국들의 현장화 전략 및 실행기제에 대한 분석을 바탕으로 현장화의 4단계 유형을 모형화하여 제시하고, KOICA에 주는 시사점을 논의
–5장에서는 KOICA의 현장화 현황 및 한국 ODA만의 특수한 상황, 현장화 4단계 모형 등을 종합적으로 고려하여, 2020년을 목표로 하는KOICA의 단계별 현장화 방안을 제시
–마지막으로 6장에서는 성공적인 원조사업의 현장화를 뒷받침해 줄 수 있는 현장화 지표의 설정과 모니터링, 평가 방법에 대한 논의로 연구를 결론지음.
제 2장 연구의 구성 및 한계
현장화의 정의
–“현장화”란 KOICA의 사업기획과 수행이 본부 중심에서 현지 중심으로 운영체계가 전환하는 것을 의미하며, 탈집중화(Deconcentration)를 확대하고 궁극적으로 분권화(Decentralization)를 달성해 가는 과정
–“현장화”를 통해, KOICA 본부의 기능은 전반적인 전략관리 및 가이드라인 제정, 품질관리, 의사소통 및 지식관리, 조달시스템 관리 등 해외사무소를 지원하는 방향으로 재편 필요
–한편, 해외사무소는 수원국 국가지원전략(CAS)을 수립하고, 이를 실행하기 위하여 주요한 인적 ․물적 자원관리 전반을 담당하는 역량 구축 필요 현장화의 제도적 요소
–“현장화”와 관련된 연구문헌을 기초로 한 본 연구진의 분석에 따르면, 원조사업의 현장화는 다음의 네 가지 제도적 요소와 관련됨.
–첫째, 현장화를 제도적으로 구현하기 위한 ‘정책 및 규정’의 정비
–둘째, 현장화를 실현하기 위해 본부와 사무소간 역할 분담을 구체화하는 ‘업무분장’ 체계 정비
–셋째, 현지에서 활용 가능한 인적자원, 네트워크 및 시스템을 포괄하는 ‘현지자원 활용’ 체계의 구축
–넷째, 현장화를 지원하기 위한 본부의 사무소에 대한 ‘지원 시스템’ 마련 현장화의 장 ․단점 및 결정요인
–현장화는 수원국의 개발 환경(Context)과 요구(Needs)에 부합하는 원조를 제공하는 데 있어 장점이 있으나, 정책일관성 유지 및 기관의 명성 관리, 부패 위험 관리 등의 비용이 증가한다는 점을 고려해야 함.
–성공적인 “현장화”를 위해서는, 권한을 현장으로 위임하는데 필요한 유연하고 개방적인 조직문화로 전환이 필요하며, 국익보다는 수원국의 개발성과에 중심을 두는 정책적 가치관의 변화도 요구됨.
–현장화는 기존의 중앙집권화가 높을수록, 수직적 문화일수록, 원조가 분절화 되어 있을수록 어려우며, 조직 규모가 너무 작은 경우 본부에 최소 인원배치를 해야 한다는 면에서 현실적이지 못할 수 있음.
제 3장 KOICA의 현장화 현황
KOICA의 현장화 현황
(1) 현장화 정책
–최근 마련된 ‘KOICA 선진화 계획’에 현장화가 주요 전략으로 채택되었으나, 아직까지 현장화에 관련된 구체적 중기 정책문서가 마련되지 않음.
–분권화의 핵심적 도구가 되는 국별지원전략(CAS) 프로세스도 한국 ODA 차원에서 아직 정비되지 않음.
(2) 업무분장
–‘원조개입 단위’, ‘원조사이클’, ‘재정적 권한’ 등 다양한 관점에서 분석한 업무분장 현황은 모두 본부 중심적, 혹은 본부 주도적이라고 요약할 수 있음.
–사무소의 주요 업무는 프로젝트 실행 및 봉사단 지원이며, 기획 및 파트너십 역량 강화가 요구됨.
(3) 현지자원 활용
–KOICA의 해외사무소 개설 수 및 본부 인력 대비 해외사무소 파견인력 비율은 DAC 평균에 근접했으나, 중점협력국을 기준으로 할 때 사무소당 파견인력 수에서는 DAC 평균 : KOICA = 7.2명 : 2.6명에 그치고 있어, 향후 사무소당 파견인력 수의 증가를 통해 규모의 경제와 전문화를 제고할 필요가 있음.
–현재 현지직원은 대부분 행정보조 역할을 하고 있음을 고려할 때, 향후 본부 파견인력이 현지인력의 교육 및 전문 업무지도에 상당한 노력을 할애할 수 있는 초기 투자시간을 고려하지 않으면, 평균 2.6명이라는 사무소당 파견인력 규모로 현지 전문인력의 활용을 기대하기는 어려움.
–파리선언 모니터링 서베이에서 드러난 바와 같이 현지 수원국 시스템 이용도 및 PBA 등을 통한 타 공여국과의 공동 지원이 취약
–KOICA 사무소의 현지인력 활용 및 현지 유관기관과의 네트워크 활용은 미약한 상황이며, 의사소통 및 교육 등 여러 측면에서 본부의 현장화 지원 시스템도 취약함.
(4) 지원 시스템
–본부 파견직원의 의사소통 및 지식관리는 한글 KOMIS를 통해 원활한 편이나, 현지 직원의 접근은 제한됨.
–화상회의 시스템, 본부차원의 현지 직원 교육 매뉴얼 및 컨텐츠가 부재하며, 현지근무에 대한 인센티브 및 성과평가 도구 재정비 필요
제 4장 타 공여국 현장화 동향 및 시사점
DAC 회원국의 현장화 현황 및 시사점
–2009년도 DAC에서 발간한 “DAC 회원국의 개발협력 시스템 분권화 정도 조사” 연구를 기초로 하여, 본 연구는 한국 ODA의 중점협력국이자 가장 많은 원조기관이 활동하고 있는 수원국 중 하나이며 원조효과성의 모범사례로 꼽히고 있는 베트남에서 8개 양자공여기관을 선정하여 현장화 전략 및 현황에 대한 심화 조사를 실시
–8개 사례를 한국과 비교 분석한 결과, 현장화의 4대 요소별 시사점은 다음과 같이 요약됨.
(1) 현장화 정책
–분권화에서 성과를 거두지 못하고 있는 공여국의 사례에서 CAS 수립 및 사업수행에 있어서 해외사무소에 실질적인 의사결정 권한을 위임하지 않고 인력과 업무만 이관하는 것은 사무소 업무부담, 본부-사무소간 의사소통 및 인력파견비용만 증가시킨다는 교훈을 찾을 수 있음. 반면 충분한 권한을 위임한 사례는 사무소에서 수원국 및 타 공여국과 수준 높은 정책대화가 가능함을 보여줌.
–한국과 같이 원조 분절도가 높은 상황에서 분권화를 비교적 단기간에 달성하기 위해서는, 대내외에 현장화 수준의 목표를 명확히 제시할 수 있는 현장화 전략문서의 마련이 필요하고, 동 전략문서에는 분권화의 목표 수준, 업무분장, 인력관리, 지원 시스템 구축 계획이 포함되어야 함.
(2) 업무분장 체계
–CAS 수립 단계부터 해외사무소가 주도적인 역할을 하여 본부-사무소가 다년간 국가지원전략을 공동 수립한 후, 실행 단계에서는 유연한 연도별 예산조정을 포함한 실행의 전권을 사무소가 위임 받아 수행할 수 있도록 업무분장 체계를 구축해야 함.
–현장화에 적합한 업무분장 체계의 운영과 사무소의 자율성을 지원하는 전사적 전략 일관성 제고를 위해서는, 본부가 “국가지원전략 수립 매뉴얼” 및 “성과관리방안(Resulting frameworks)” 등을 마련하여 현장 중심의 업무프로세스를 정립하고, 해외사무소에 합리적인 범위의 권한 위임을 하여 분권화의 효율성이 높아지도록 해야 함.
(3) 현지 자원의 활용도 제고
–영어권 공여국에서는 현지인 활용이 상대적으로 용이하여, 프로그램 관리자 및 사무소 운영부문의 관리자 보직에도 현지인을 고용하지만, 비영어권 국가에서는 언어가 현장화에 큰 장애 요소가 되는 경향이 있음.
–따라서 네덜란드의 경우처럼, KOICA에서도 사무소의 프로그램 관리자 및 사무소 행정 보직에 본부 파견자를 임명하고, 본부 파견자가 프로그램 단위 별로 여러 명의 현지전문가 및 행정보조원을 고용하여 협업하는 체계를 구축하는 것이 현실적 전략임.
–장기적으로 가장 높은 단계의 현장화를 달성하고자 한다면, 덴마크 DANIDA와 같이 영어를 단내 공용어로 사용한다면 현지 고용원을 프로그램 관리자 보직에도 채용 가능할 것임.
–그러므로, KOICA는 우선 CAS 프로그램 중심 체계에 부합하도록 본부파견 직원을 크게 “프로그램 운영관(Program Officer)” (프로그램당 1명)과 “행정주무관(Chief Administrator)”으로 분류하여 파견하고, 프로그램 및 행정 업무 지원에 적합한 전문적 현지 직원의 채용을 늘여가는 것이 바람직함.
–CAS 프로그램 중심의 사무소 운영을 통해 원조에 있어 규모의 경제를 살리고 수원국 재정 및 조달 시스템 활용을 높이도록 함.
–아울러, 수원국에 주재하는 한국 공공기관의 개발협업체계가 공관의 주재 하에 ‘ODA 협의체’라는 명칭으로 2010년도 하반기부터 구성되고 있으므로, 동 협의체의 기능을 잘 정비하여 한국의 원조분절화로 인한 현장화 인프라의 중복투자를 방지하는 것이 바람직함.
–NGO 사업에 대한 다년도 지원협약 활성화를 통해 현지에서 NGO와의 협업체계도 강화가 가능함.
(4) 현장화 지원시스템 구축
–본부는 현지 직원의 업무 이해도 및 몰입도를 높이기 위해 규정집, 정책 가이드라인, 주요 매뉴얼, 모범 사례집, 원조 효과성 관련 가이드라인 등을 영문서 혹은 현지어로 배포해야 함.
–본부-사무소간 의사소통 강화 및 지식공유를 위해 전산시스템을 정비하고 화상회의 시스템을 도입하는 것이 바람직함.
–해외사무소 중심의 인사 및 성과평가 시스템의 개발과 직원교육 체계의 재구성도 필요함.
개발협력 현장화 모형
–8개 사례 공여국의 현장화 전략 및 현황을 바탕으로 아래 표와 같이 현장화 모형을 도출할 수 있음.
–동 모형에서 제시된 4개 유형, 즉 ‘본부 보조형’ → ‘전략-실행 분업형’ → ‘사무소 권한형’ → ‘현지 전략형’을 ‘KOICA 단계별 현장화 로드맵’ 구성에서 기준으로 활용함.
제 5장~6장 KOICA의 현장화 전략 및 로드맵
KOICA의 현장화 전략
–KOICA의 단계별 현장화 목표 수준과 기간을 구성함에 있어 4가지 요인을 고려하여, KOICA의 단계별 현장화 전략을 제안함.
–첫째, 모든 사무소에 무차별적으로 특정 단계의 현장화를 적용하는 것은 오히려 비효율성을 낳을 수 있으므로, 현지조직의 위상 및 규모에 따라 현장화의 목표를 차등 적용함. CAS를 수립하지 않는 비 중점 협력국이나 원조를 철수할 계획이 있는 출구전략국에는 1~2단계의 현장화 모델을 적용하는 것이 적합한 반면, CAS를 수립하고 대부분의 원조재원이 집중되는 중점협력국에는 3~4단계의 현장화 모델 달성을 목표로 제시함.
–둘째, 현장화가 제대로 이행되지 못한 공여국의 사례를 참조하여, 위험관리 체계수립 기간 및 조직학습곡선을 충분히 고려한 ‘선 탈집중화 후 분권화 확대’ 원칙을 적용함. 현장화를 먼저 추진한 다른 공여국의 경우 현장화에 5년 이상의 기간이 소요되었으며, 일본의 경우 CAS 및 프로그램 체제로 완전히 전환하지 못하여 아직도 현장화의 낮은 단계에 머물러 있음을 고려함. 한국 ODA도 높은 단계 현장화의 전제 조건인 CAS 및 프로그램 체제가 구축되고 안정화될 때까지 당분간 탈집중화 중심의 현장화를 추진하는 것이 적합함.
–셋째, 조직차원의 변화관리 방안으로 KOICA에서 현재 운영하고 있는 MBO제도를 활용할 수 있도록 현장화 단계별 주요과제를 제시하였으며, 동 주요과제를 하향식(Top-down) MBO 과제’로 사용하면 장기간이 소요되는 현장화 관리를 체계화할 수 있고 조직 인센티브와도 연계가 가능함.
KOICA 현장화 로드맵 및 현장화 측정 지표
–상기의 고려요인을 종합적으로 적용하여, 본 연구는 아래 표와 같은 ‘KOICA 현장화 로드맵’을 단계별로 상세한 설명과 함께 제안함.
–동 로드맵의 진척도를 모니터링하고 평가할 수 있는 현장화 지표를 DAC 규범을 중심으로 제시함.
연구의 목적
–국 ․내외에서 원조 효과성을 제고하기 위한 주요 정책방향으로 제시되어 온 ‘성과중심, 현장중심의 ODA’ 전략 중, 현장중심의 개발협력을 KOICA에서 구현하기 위한 방안을 제안하는데 목적이 있음.
연구의 구성
–1장은 연구목적과 범위를 설명하고, 2장은 현장화의 개념과 요소 및 장 ․단점, 그리고 분권화 정도에 영향을 미치는 요인에 대해서 설명
–3장에서는 앞장에서 정의된 개념과 요소에 따라서 KOICA의 현장화 현황에 대해서 상술
–4장에서는 타 공여국들의 현장화 전략 및 실행기제에 대한 분석을 바탕으로 현장화의 4단계 유형을 모형화하여 제시하고, KOICA에 주는 시사점을 논의
–5장에서는 KOICA의 현장화 현황 및 한국 ODA만의 특수한 상황, 현장화 4단계 모형 등을 종합적으로 고려하여, 2020년을 목표로 하는KOICA의 단계별 현장화 방안을 제시
–마지막으로 6장에서는 성공적인 원조사업의 현장화를 뒷받침해 줄 수 있는 현장화 지표의 설정과 모니터링, 평가 방법에 대한 논의로 연구를 결론지음.
제 2장 연구의 구성 및 한계
현장화의 정의
–“현장화”란 KOICA의 사업기획과 수행이 본부 중심에서 현지 중심으로 운영체계가 전환하는 것을 의미하며, 탈집중화(Deconcentration)를 확대하고 궁극적으로 분권화(Decentralization)를 달성해 가는 과정
–“현장화”를 통해, KOICA 본부의 기능은 전반적인 전략관리 및 가이드라인 제정, 품질관리, 의사소통 및 지식관리, 조달시스템 관리 등 해외사무소를 지원하는 방향으로 재편 필요
–한편, 해외사무소는 수원국 국가지원전략(CAS)을 수립하고, 이를 실행하기 위하여 주요한 인적 ․물적 자원관리 전반을 담당하는 역량 구축 필요 현장화의 제도적 요소
–“현장화”와 관련된 연구문헌을 기초로 한 본 연구진의 분석에 따르면, 원조사업의 현장화는 다음의 네 가지 제도적 요소와 관련됨.
–첫째, 현장화를 제도적으로 구현하기 위한 ‘정책 및 규정’의 정비
–둘째, 현장화를 실현하기 위해 본부와 사무소간 역할 분담을 구체화하는 ‘업무분장’ 체계 정비
–셋째, 현지에서 활용 가능한 인적자원, 네트워크 및 시스템을 포괄하는 ‘현지자원 활용’ 체계의 구축
–넷째, 현장화를 지원하기 위한 본부의 사무소에 대한 ‘지원 시스템’ 마련 현장화의 장 ․단점 및 결정요인
–현장화는 수원국의 개발 환경(Context)과 요구(Needs)에 부합하는 원조를 제공하는 데 있어 장점이 있으나, 정책일관성 유지 및 기관의 명성 관리, 부패 위험 관리 등의 비용이 증가한다는 점을 고려해야 함.
–성공적인 “현장화”를 위해서는, 권한을 현장으로 위임하는데 필요한 유연하고 개방적인 조직문화로 전환이 필요하며, 국익보다는 수원국의 개발성과에 중심을 두는 정책적 가치관의 변화도 요구됨.
–현장화는 기존의 중앙집권화가 높을수록, 수직적 문화일수록, 원조가 분절화 되어 있을수록 어려우며, 조직 규모가 너무 작은 경우 본부에 최소 인원배치를 해야 한다는 면에서 현실적이지 못할 수 있음.
제 3장 KOICA의 현장화 현황
KOICA의 현장화 현황
(1) 현장화 정책
–최근 마련된 ‘KOICA 선진화 계획’에 현장화가 주요 전략으로 채택되었으나, 아직까지 현장화에 관련된 구체적 중기 정책문서가 마련되지 않음.
–분권화의 핵심적 도구가 되는 국별지원전략(CAS) 프로세스도 한국 ODA 차원에서 아직 정비되지 않음.
(2) 업무분장
–‘원조개입 단위’, ‘원조사이클’, ‘재정적 권한’ 등 다양한 관점에서 분석한 업무분장 현황은 모두 본부 중심적, 혹은 본부 주도적이라고 요약할 수 있음.
–사무소의 주요 업무는 프로젝트 실행 및 봉사단 지원이며, 기획 및 파트너십 역량 강화가 요구됨.
(3) 현지자원 활용
–KOICA의 해외사무소 개설 수 및 본부 인력 대비 해외사무소 파견인력 비율은 DAC 평균에 근접했으나, 중점협력국을 기준으로 할 때 사무소당 파견인력 수에서는 DAC 평균 : KOICA = 7.2명 : 2.6명에 그치고 있어, 향후 사무소당 파견인력 수의 증가를 통해 규모의 경제와 전문화를 제고할 필요가 있음.
–현재 현지직원은 대부분 행정보조 역할을 하고 있음을 고려할 때, 향후 본부 파견인력이 현지인력의 교육 및 전문 업무지도에 상당한 노력을 할애할 수 있는 초기 투자시간을 고려하지 않으면, 평균 2.6명이라는 사무소당 파견인력 규모로 현지 전문인력의 활용을 기대하기는 어려움.
–파리선언 모니터링 서베이에서 드러난 바와 같이 현지 수원국 시스템 이용도 및 PBA 등을 통한 타 공여국과의 공동 지원이 취약
–KOICA 사무소의 현지인력 활용 및 현지 유관기관과의 네트워크 활용은 미약한 상황이며, 의사소통 및 교육 등 여러 측면에서 본부의 현장화 지원 시스템도 취약함.
(4) 지원 시스템
–본부 파견직원의 의사소통 및 지식관리는 한글 KOMIS를 통해 원활한 편이나, 현지 직원의 접근은 제한됨.
–화상회의 시스템, 본부차원의 현지 직원 교육 매뉴얼 및 컨텐츠가 부재하며, 현지근무에 대한 인센티브 및 성과평가 도구 재정비 필요
제 4장 타 공여국 현장화 동향 및 시사점
DAC 회원국의 현장화 현황 및 시사점
–2009년도 DAC에서 발간한 “DAC 회원국의 개발협력 시스템 분권화 정도 조사” 연구를 기초로 하여, 본 연구는 한국 ODA의 중점협력국이자 가장 많은 원조기관이 활동하고 있는 수원국 중 하나이며 원조효과성의 모범사례로 꼽히고 있는 베트남에서 8개 양자공여기관을 선정하여 현장화 전략 및 현황에 대한 심화 조사를 실시
–8개 사례를 한국과 비교 분석한 결과, 현장화의 4대 요소별 시사점은 다음과 같이 요약됨.
(1) 현장화 정책
–분권화에서 성과를 거두지 못하고 있는 공여국의 사례에서 CAS 수립 및 사업수행에 있어서 해외사무소에 실질적인 의사결정 권한을 위임하지 않고 인력과 업무만 이관하는 것은 사무소 업무부담, 본부-사무소간 의사소통 및 인력파견비용만 증가시킨다는 교훈을 찾을 수 있음. 반면 충분한 권한을 위임한 사례는 사무소에서 수원국 및 타 공여국과 수준 높은 정책대화가 가능함을 보여줌.
–한국과 같이 원조 분절도가 높은 상황에서 분권화를 비교적 단기간에 달성하기 위해서는, 대내외에 현장화 수준의 목표를 명확히 제시할 수 있는 현장화 전략문서의 마련이 필요하고, 동 전략문서에는 분권화의 목표 수준, 업무분장, 인력관리, 지원 시스템 구축 계획이 포함되어야 함.
(2) 업무분장 체계
–CAS 수립 단계부터 해외사무소가 주도적인 역할을 하여 본부-사무소가 다년간 국가지원전략을 공동 수립한 후, 실행 단계에서는 유연한 연도별 예산조정을 포함한 실행의 전권을 사무소가 위임 받아 수행할 수 있도록 업무분장 체계를 구축해야 함.
–현장화에 적합한 업무분장 체계의 운영과 사무소의 자율성을 지원하는 전사적 전략 일관성 제고를 위해서는, 본부가 “국가지원전략 수립 매뉴얼” 및 “성과관리방안(Resulting frameworks)” 등을 마련하여 현장 중심의 업무프로세스를 정립하고, 해외사무소에 합리적인 범위의 권한 위임을 하여 분권화의 효율성이 높아지도록 해야 함.
(3) 현지 자원의 활용도 제고
–영어권 공여국에서는 현지인 활용이 상대적으로 용이하여, 프로그램 관리자 및 사무소 운영부문의 관리자 보직에도 현지인을 고용하지만, 비영어권 국가에서는 언어가 현장화에 큰 장애 요소가 되는 경향이 있음.
–따라서 네덜란드의 경우처럼, KOICA에서도 사무소의 프로그램 관리자 및 사무소 행정 보직에 본부 파견자를 임명하고, 본부 파견자가 프로그램 단위 별로 여러 명의 현지전문가 및 행정보조원을 고용하여 협업하는 체계를 구축하는 것이 현실적 전략임.
–장기적으로 가장 높은 단계의 현장화를 달성하고자 한다면, 덴마크 DANIDA와 같이 영어를 단내 공용어로 사용한다면 현지 고용원을 프로그램 관리자 보직에도 채용 가능할 것임.
–그러므로, KOICA는 우선 CAS 프로그램 중심 체계에 부합하도록 본부파견 직원을 크게 “프로그램 운영관(Program Officer)” (프로그램당 1명)과 “행정주무관(Chief Administrator)”으로 분류하여 파견하고, 프로그램 및 행정 업무 지원에 적합한 전문적 현지 직원의 채용을 늘여가는 것이 바람직함.
–CAS 프로그램 중심의 사무소 운영을 통해 원조에 있어 규모의 경제를 살리고 수원국 재정 및 조달 시스템 활용을 높이도록 함.
–아울러, 수원국에 주재하는 한국 공공기관의 개발협업체계가 공관의 주재 하에 ‘ODA 협의체’라는 명칭으로 2010년도 하반기부터 구성되고 있으므로, 동 협의체의 기능을 잘 정비하여 한국의 원조분절화로 인한 현장화 인프라의 중복투자를 방지하는 것이 바람직함.
–NGO 사업에 대한 다년도 지원협약 활성화를 통해 현지에서 NGO와의 협업체계도 강화가 가능함.
(4) 현장화 지원시스템 구축
–본부는 현지 직원의 업무 이해도 및 몰입도를 높이기 위해 규정집, 정책 가이드라인, 주요 매뉴얼, 모범 사례집, 원조 효과성 관련 가이드라인 등을 영문서 혹은 현지어로 배포해야 함.
–본부-사무소간 의사소통 강화 및 지식공유를 위해 전산시스템을 정비하고 화상회의 시스템을 도입하는 것이 바람직함.
–해외사무소 중심의 인사 및 성과평가 시스템의 개발과 직원교육 체계의 재구성도 필요함.
개발협력 현장화 모형
–8개 사례 공여국의 현장화 전략 및 현황을 바탕으로 아래 표와 같이 현장화 모형을 도출할 수 있음.
–동 모형에서 제시된 4개 유형, 즉 ‘본부 보조형’ → ‘전략-실행 분업형’ → ‘사무소 권한형’ → ‘현지 전략형’을 ‘KOICA 단계별 현장화 로드맵’ 구성에서 기준으로 활용함.
제 5장~6장 KOICA의 현장화 전략 및 로드맵
KOICA의 현장화 전략
–KOICA의 단계별 현장화 목표 수준과 기간을 구성함에 있어 4가지 요인을 고려하여, KOICA의 단계별 현장화 전략을 제안함.
–첫째, 모든 사무소에 무차별적으로 특정 단계의 현장화를 적용하는 것은 오히려 비효율성을 낳을 수 있으므로, 현지조직의 위상 및 규모에 따라 현장화의 목표를 차등 적용함. CAS를 수립하지 않는 비 중점 협력국이나 원조를 철수할 계획이 있는 출구전략국에는 1~2단계의 현장화 모델을 적용하는 것이 적합한 반면, CAS를 수립하고 대부분의 원조재원이 집중되는 중점협력국에는 3~4단계의 현장화 모델 달성을 목표로 제시함.
–둘째, 현장화가 제대로 이행되지 못한 공여국의 사례를 참조하여, 위험관리 체계수립 기간 및 조직학습곡선을 충분히 고려한 ‘선 탈집중화 후 분권화 확대’ 원칙을 적용함. 현장화를 먼저 추진한 다른 공여국의 경우 현장화에 5년 이상의 기간이 소요되었으며, 일본의 경우 CAS 및 프로그램 체제로 완전히 전환하지 못하여 아직도 현장화의 낮은 단계에 머물러 있음을 고려함. 한국 ODA도 높은 단계 현장화의 전제 조건인 CAS 및 프로그램 체제가 구축되고 안정화될 때까지 당분간 탈집중화 중심의 현장화를 추진하는 것이 적합함.
–셋째, 조직차원의 변화관리 방안으로 KOICA에서 현재 운영하고 있는 MBO제도를 활용할 수 있도록 현장화 단계별 주요과제를 제시하였으며, 동 주요과제를 하향식(Top-down) MBO 과제’로 사용하면 장기간이 소요되는 현장화 관리를 체계화할 수 있고 조직 인센티브와도 연계가 가능함.
KOICA 현장화 로드맵 및 현장화 측정 지표
–상기의 고려요인을 종합적으로 적용하여, 본 연구는 아래 표와 같은 ‘KOICA 현장화 로드맵’을 단계별로 상세한 설명과 함께 제안함.
–동 로드맵의 진척도를 모니터링하고 평가할 수 있는 현장화 지표를 DAC 규범을 중심으로 제시함.